ОТВЕТ 20.

ВОПРОС 20: Как организовать на предприятии системы сдерживания (нескольких полюсов), чтобы в конечном итоге не зависеть от одного человека?
(Тамразов Вардан, Волгоград)

ОТВЕТ:Незаменимый работник - как правило, ценный работник. Плюсы его очевидны. То, что он ценный - побуждает относиться к нему с заслуженным вниманием и уважением. Но и минусы - тоже очевидны именно потому, что он незаменим. Уж слишком большая зависимость может возникнуть от него, его присутствия или отсутствия, его здоровья, характера, от его лояльности, наконец. Поэтому у руководителя желание ни в коем случае не потерять этого работника легко сменяется желанием поскорее избавиться от него, его незаменимости, найдя ему таки замену. Это противоречивое и неровное отношение к работнику дискомфортно для руководителя, и он стремится снизить степень зависимости от такого работника хотя бы тем, что усиливает влияние других работников на ход события, организуя "систему противовесов и полюсов".

Когда "незаменимых" несколько, каждому из них труднее показывать свой характер или требовать исключительных привилегий. Ведь тут уже не только руководитель, но и само социальное окружение окажет отрезвляющее воздействие на зазнавшегося и зарвавшегося коллегу. Ведь, в конечном счете, руководителя беспокоит не столько факт незаменимости работника, сколько нескромное поведение работника, вытекающее из этого самого факта. Поведение, основанное на субъективном представлении работника о своей исключительности.

Система сдерживания возникает естественным путем при определенном разделении труда.

Если у нас есть один работник с уникальными обязанностями, а пять других - с одинаковыми, то понятно, что именно этот один и окажется незаменимым. Но если мы разделим обязанностями между остальными пятью таким образом, чтобы у каждого из них были свои уникальные обязанности, то каждый из шести работников окажется незаменимым. Но теперь у шестерых, в отличие от одного-единственного, субъективное чувство своей исключительности и незаменимости снизится до приемлемого уровня.

Нередко работник противится всякому новшеству, подрывающему, в конечном счете, феномен его незаменимости, придираясь к любым реальным или вымышленным недостаткам этого новшества. Такой саботаж нередко может быть невольным указанием руководителю, что тот - на верном пути. Чтобы снизить накал страстей и силу сопротивления руководителю следует ограничить доступ "саботажника" к себе, лишь изредка внимательно его выслушивая и предлагая "положить ценные мысли на бумагу". Работник, пытающийся манипулировать руководителем, не особенно любит оставлять документальные следы своего влияния. Кроме того, сам факт приоритетного доступа других работников к руководителю заставляет "манипулятора" держаться и субъективно оценивать себя скромнее.

Заметим, однако, что если руководитель искусственно простраивает систему "противовесов", он рано или поздно рискует сам получить имидж в глазах подчиненных человека неискреннего, манипулятора.

Значительно эффективнее решать ту же самую проблему иначе: научиться обходиться, хотя бы какое-то время, без этого незаменимого работника. Естественная демонстрация его заменимости и есть искомое решение. Для этого деятельность данного работника подвергается анализу на предмет того, какая именно её часть действительно сложна для других исполнителей, а какая - нет. Обычно, всё не столь уж и безнадежно. Вспомним случаи, отпрашивался в отпуск или в командировку и сам был искренне заинтересован в том, чтобы его отсутствие не нанесло ущерба делу. Оказывалось, что ущерба, действительно, не наступало. Значит, проблема в том, чтобы работник сам захотел быть заменимым, приложил к этому добрую волю и конструктивный подход. И он это сделает, но не под давлением, а в том случае, когда мы предложим ему нечто привлекательное, требующее его временного отсутствия. Нам остается лишь использовать эту возможность для того, чтобы обучиться и овладеть способность самим этого работника заменять тогда, когда нам это потребуется.